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至曾一度市值腰斩的森马现在靠童装异军突起

2021-09-23

曾一度市值腰斩的森马现在靠童装“异军突起”

向自己的故事招招手,还没有结束又有新开头,太多的繁忙淡忘了温顺,无穷的辛劳是1生的朋友。 邱光和用这寥寥几句歌词概括了自己数10年的创业经历。绝大多数情况下,邱光和是极其和善的,但在触及1些敏感话题的时候,就露出好强、不伏输的个性。在接受采访时,邱光和1度不愿回顾往昔,这其中就包括2012年中国服装行业所经历的震荡。

森马2011年上市,曾是中国服装第1股,但在2012年后,包括森马在内的中国服装品牌出现了很多的问题,在 高库存 的表象背后是 供应链能力不足 与 对市场反应慢 等弊端。如今多年过去,很多服装品牌仍然1蹶不振,但森马也许能率先迎来曙光。

最近几年来,森马表现不俗,在坚定转型的同时,旗下童装品牌巴拉巴拉的成功更是给森马注入了希望。但是森马未来之路究竟在哪里?在ZARA、优衣库快速瓜分中国市场确当下,本土品牌是不是还能重新取得年轻消费者的青睐?

寒冬中转型

与 裁缝 出身的周成建(美特斯邦威开创人)与裹胸内衬完善组合不同,邱光和骨子里是个典型的温州商人。

史料记载,温州 7山2水1分田 ,走出温州南站,就置身于依山环水的景象。人多地少、资源匮乏的情况,也使得温州人好经商,并大多白手起家,有拼搏精神。

与很多靠模仿起家的晋江系品牌不同,温州商人受 永嘉学派 影响颇深。永嘉学派认为道存在于事物本身,因此讲求功利、敢为天下先,这就与其他儒家学派构成了差异。而回顾森马、美特斯邦威等温州企业的发展历史,也不难看出永嘉学派的影子。

1951年,邱光和诞生于温州瓯海区,31岁,邱光和下海从商,初期做过电器公司,也做过 爱国者 的销售代理商。1996年,国内刮起巴拉邦BaLaBang2017年春夏产品订货会邀请函了1阵休闲风,同年12带有浓郁浪漫风情的法式伞裙是绝对的女神范月,邱光和与其子邱坚强、女婿周平凡正式注册了森马公司。 那个年代提倡时尚、文化的概念突然增多,服装成了1个民生场。 在邱光和的印象中,当时仅温州就有70多家服装企业,全国的服装品牌大概有1000家左右。

和国内大多数服装企业1样,森马将耐克的虚拟经营模式奉为教条。虚拟经营模式行将产品的制造、分销等业务外包,仅保存企业中知识、技术等最关键的功能,其他功能皆虚拟化。这类 横向1体化 的模式极大下降了公司的本钱投入,也足以让没有原始积累的小品牌快速发展。

1997年3月,森马第1家门店在江苏徐州淮海路68号正式营业。在没有大范围广告宣扬的情况下,这家门店第1天便有了39000元的营业额度。打烊后,邱光和请团队吃了宵夜,还喝了啤酒,这个成绩让他10分振奋,也记忆犹新。

2002年到2006年,森马进入品牌经营阶段,开始爆发式增长。邱光和回想, 这个阶段森马发展最旺盛,每一年的增长幅度大概在45%到50%之间。 与当时的大部份服装企业1样,森马总是选择人气最热的明星做形象代言,历年代言的明星有twins、谢霆锋、罗志祥、韩庚、李敏镐和金秀贤。时至本日,这类 明星代言人+广告投放+代理商销售渠道 的模式还在各大品牌延续。

2011年,森马登陆A股,随后市值便冲到448.9亿元,1度超出其他上市公司成为我国服装行业第1股,但是多年过去,森马的市值却仍处于上市当日腰斩水平。股市狂跌背后,是资本市场对全部行业的长时间不看好,在很多投资者看来,中国服装市场爆发期已过。

森马生产副总张作仁是森马发展的见证者,也是那场危机的亲历者。据张作仁介绍,此时行业皆偏向开设大门店,生机蓬勃的局面掩盖了供应链与管理没法跟上渠道扩大的弊端,在消费升级的大背景下,这必定致使产品质量愈来愈差、产品结构愈来愈混乱、设计没法满足年轻消费者需求的结果。

1切问题终究在2012年集中爆发,1时间,几近全部服装行业沦陷,很多品牌都陆续传出 超高库存 的负面报导。曾有媒体曝出,森马2012年到2015年3年内,共关闭943家门店。而与国内1片哀鸿的 关店潮 不同,全球时尚界正在进入洗牌阶段。以ZARA、优衣库为代表的快时尚品牌快速抢占我国1线市场。但是中国服装品牌大多深耕2、3线城市,故此时的森马并未与快消品牌正面交锋,这也许也是森马大部份管理层反复提及 森马衰退是受金融危机影响 的缘由。

邱光和将森马2012年出现断崖式下跌的缘由归纳为 金融危机、消费升级、遭受互联电商冲击 3大方面。但是在增长堕入窘境之时,森马却选择逆势扩大,开始了1连串的收购与战略部署。

转战童装市场

与森马家族下的其他品牌相比,巴拉巴拉可谓 异军崛起 。王孝通在《中国商业史》曾说 浙人性机警,具敏活之手段,特别之眼光 。在邱光和看来, 作为服装人要始终关注人口结构的变化 。决定做童装品牌之前,邱光和曾在国家民政局待了几天。 过去的人口结构是枣核型的,儿童和老人的数量不多,但现在的人口结构是哑铃型。儿童消费在每个家庭消费占比28%以上。

2002年,巴拉巴拉品牌在温州成立,与森马品牌相同,早年以街边门店为主。在邱光和看来,较早捉住机遇是巴拉巴拉成功的重要缘由之1,但是1直以来,想在童装市场分得1杯羹的巨头不在少数,娃哈哈童装就是其中之1。据公然资料显示,2011年,娃哈哈童装营业收入仅为2亿元,10余年来几无增长,店铺数量仅500多家,可谓难掩为难。

隔行如隔山 这是巴拉巴拉总经理徐波对此现象的唯1回应。与成人服装市场相比,童装市场10分复杂,入局者要同时掌握并满足父母与孩子双方面的心理与需求。

徐波说到,不同成长阶段的孩子对产品的需求大不相同,而不同年龄段的产品对设计、供应链的要求也不相同,乃至国家的质量标准都不1样,所以必须有差异化策略。以3~7岁的幼幼童为例,这个年龄段的孩子对穿着已有了自己的偏好,这就意味着在产品设计之时要极大斟酌孩子的心理与喜好,另外还要满足教育机构对儿童着装的要求。与此同时,妈妈们的人群也在不断产生变化,在徐波看来,80后、90后的妈妈们与70后的妈妈们相比更加时尚,购买产品也更偏向国际品牌。 这些都要求入局者要直面消费者的变化,并努力寻觅到1个好的平衡。

实际上,巴拉巴拉的发展也并不是1帆风顺。2012年之前,巴拉巴拉都是40%、50%的增长速度,但在2012年后,增长份额直降到个位数,经过1系列改革才恢复至平均每一年20%到30%的增长水平,成为行业第1。

在徐波看来,巴拉巴拉转型成功的关键在于 极致单品 的思惟。若要打造极致单品,就要首先对供应链升级改造。巴拉巴拉的逻辑是:要想取得最好的原材料就必须依托大宗采购,好的供应商才能生产出好的产品,但最好的原材料公司只与最优秀的品牌合作,所以做童装是1个产业链的问题。但是在品牌的发展初期,零售商可能都是很小的,那末巴拉巴拉又如何解决这1问题呢?

徐波给出的答案是与全部产业链协同发展。

我们逐步让上游的零售个体也实现了公司化经营,公司和供应链能不能构建1个很好的生态圈,是品牌能否延续发展的关键。 而除供应商改革,巴拉巴拉也逐步买通了下游渠道,巴拉巴拉几近是最早进入购物中心的国产品牌之1。

2011年,徐波从温州调到上海工作,深切感遭到了生活方式的不同。 之前在温州,很容易就可以把车停下来,到街边店去买东西,但在北京上海,就很难找到地方停车,而且大城市的生活方式1定会极大地影响中等城市,所以我们立即决定所有门店向购物中心转型。

购物中心是最能解决1站式消费需求的重要场景,而街边门店想要进入购物中心却非常困难。巴拉巴拉首先对门店设计进行升级改进,重新计划了店铺布局并增加了儿童休闲区,在进1步吸引消费者的同时也满足了购物中心对店铺的要求。目前,巴拉巴拉供应商共有300多个,线下门店4000余家。

其实哪怕是正处于2胎红利确当下,中国童装市场也是冰火两重天。

1方面,传统童装企业走向衰落;另外一方面,入局者也在不断产生变化,巴拉巴拉开始与法国埃迪克洛这样的国际大品牌正面较量。徐波坚信中国的童装市场还会继续分化,在供大于求的时期,专业度低、整合能力差的品牌注定退出市场。

目前,巴拉巴拉国内市场占有率到达5%~6%,稳居行业、乃至是亚洲第1。 巴拉巴拉需要寻觅新的增长点。 徐波告知, 正确的打法是关注终端市场,永久去关注不断翻新的客户人群,并满足消费需求。

在森马不久前发布的2017年半年报显示,森马童装产业首次超过成人衣饰,以22.47亿元的营收占比51%,邱光和也1直希望能够将巴拉巴拉打造为下1个 森马 。

值得1提的是,除巴拉巴拉外,森马团体也在孵化其他童装品牌,其中包括聚焦0~7岁的马卡乐。另外,集早教、休闲、文娱、购物为1体的儿童商业综合体 梦多多小镇也已在温州建立了初步的模型。森马童装产业,也许能成为全部森马线下转型升级的缩影。

线上线下

与童装产业的增长速度相比,森马电商产业增速更快,每一年高达80%以上。据邱光和介绍,2012年,森马组建电子商务部门,当年销售额为1.57亿,而森马电商2017年的销售额度已突破50亿元。固然,森马电商发展之初还是遭到了1定的阻力。

森马电商产业负责人邵飞春告知《中国企业家》,传统企业向互联转型,最大的障碍还是思想意识的改变。据邵飞春介绍,2012年至2013年,森马电商都处于 去库存 的阶段,森马电商以略高于公司本钱的价格销售过季产品,用较高的性价比快速地打开了局面,迅速在天猫、京东等电商平台积累了长时间稳定的用户群体。而彼时,全部行业谈的最多的还是线上、线下的冲突。森马品牌9成都是加盟体系,电商无疑会对原有代理商的利益产生影响。 但我们当时的逻辑却异常清晰,消费者在哪里我们就要去哪里,必须通过线上、线下的互补把蛋糕做大。

2014年开始,森马进入了品牌升级的阶段,开始了 大森马 的概念,除在第3方平台销售过季产品外,也同时上推出新品,与公司线下业务相互补充并迅速融会。

对电商渠道,双101始终是避不开的话题。与往年不同,2017年双101,诸多服装品牌都关闭京东渠道。有知情人士告知,对大多服装品牌来讲,京东或占线上总渠道销售额度的20%~25%,2017年的 2选1 ,无疑使得入驻品牌遭到短时间影响,而这1事件,也暴露了品牌电商化发展中的1大问题 长时间以来,品牌1直受制于 流量 ,过度依赖平台。

目前,森马线下渠道还在转型的进程当中,而本土休闲品牌大范围进入购物中心还需要1段光阴,这就致使短时间内,森马线下渠道只能依赖原本的街边门店,极大地紧缩了销售的增长空间。而为了提高市场销售份额,每一个品牌都在砸钱拼流量,广告投入、明星代言必定增多,至于能否换回相应的事迹就不得而知了。反观ZARA,历来就只有社交媒体的营销活动,少有广告费用的支出。

在邵飞春看来,森马电商已进入到向时尚内容运营平台转型的阶段。 从2016年开始,我们就希望能够借助森马的供应链,对时尚内容进行整合,给消费者提供更好的时尚产品。 这仿佛与赵迎光欲将韩都衣舍打造为1祖传媒公司的理念不谋而合。

据报导,韩都衣舍公关团队近80人,赵迎光要求其 每天有、每天找 ,使品牌逐步人格化、传播碎片化。据悉,森马和巴拉巴拉目前的会员人数在1200万左右,电商平台若能从运营货品走向运营内容,应能创造更多价值,增加企业的无形资产。

能否复制ZARA神话?

目前,森马团体具有休闲衣饰、儿童、电子商务、新业务4大产业,新业务产业为农业与医疗健康方面的资本投资,由邱光和之子邱坚强负责,而休闲衣饰产业自然为森马品牌衣饰本身,由邱光和的女婿周平凡负责。而在所有业务当中,团体对森马品牌的投入最大,中国到底能不能出现第2个ZARA,1直是业界不断探讨的问题。

森马与1众国内服装品牌都应用了 横向1体化 的虚拟经营模式,但是这1模式也存在弊端:即如果没法增加企业无形资产,如品牌效应,轻资产就会压低公司市值。从现阶段来看,年轻消费群体对森马、美邦、安踏等国产品牌的印象都大不如前,邱光和也不止1次强调: 品牌老化 是森马目前遇到的最大瓶颈,而解决该问题的关键绝对离不开对供应链、产品、渠道的改进。

据生产副总张作仁介绍:2012年,森马关闭了很多效益不好的大店铺,与此同时也删减改进了产品的系列,上游供应商的数量也因此减少。2014年,森马品牌供应商从原来的300余家调剂到70余家,并对供应商进行品质管理,保证了产品的质量与定单的稳定性。

但是业内普遍认为,大量关店的主要缘由是企业没法对市场做出快速反应,ZA而国内潮流文化特别是国潮运动的迅猛发展RA仿佛极少出现库存危机。

与虚拟经营模式不同,ZARA、H M等快时尚品牌应用的是SPA模式。SPA模式1986年由美国服装巨头GAP提出,是1种从商品设计、制造到零售都链接起来的垂直整合型销售情势。SPA模式虽也兼有 横向1体化 将大部份业务外包的特点,但下游销售端却多为自营,这就确保了供应链与消费者的紧密结合。

以ZARA为例,ZARA 90%的门店都为直营店。生产环节,ZARA会将产品根据时尚敏感度的不同进行划分,时尚敏感度不高的标品,会外包到中国或摩洛哥直接生产。但对时尚感强的单品,ZARA会在世界各地实行买手制度,将搜罗到的新版型进行小批量下单,生产后再小范围售卖,最后通过终端销售数据对市场做出快速反应,斟酌是不是翻单,这就极大程度上规避了压货的风险。

国内的服装品牌始终都在尝试向ZARA学习,森马也不例外。森马市场总监文晨告知《中国企业家》,2017年是森马大力进军1线城市、与购物中心大力合作的元年。 早前,森马1直深耕34线市场,虽然未来渠道也会继续下沉,但12线市场才是未来布局的重要方向,购物中心将成为主要发展的渠道类型。

与森马在34线市场的经营策略不同,在12线市场,森马将以直营为主,在供应链方面,也尝试加入时尚买手制度。据了解,目前森马品牌ODM的占比在40%~50%之间,这个比例仍在不断的调剂尝试,以寻求最优。2012年,森马1件产品从设计到销售的时间还为9到10个月,现在已缩短至2到3个月。森马的改革的确见到成效,但与成熟的快时尚品牌相比照旧存在差距。ZARA部份产品从设计到售卖,2~3周便可完成,不过目前来看,快时尚品牌在中国的发展也遇到了问题。

2017年1月14日,森马升级后的全新店铺在上海江桥万达广场的2楼正式营业,新店铺营业面积到达1500平米,开业前两天就到达了108万的销售额度,其实不逊于隔壁优衣库的成绩。

我们从2016年下半年就开始探索怎样样才能和购物中心达成更好的合作,因而公司管理层密集地造访了以万达为代表的众多购物中心,在听取建议以后,约请了韩国设计团队,对门店形象、品牌推行、商品研发进行了改造。在全部进程中,我们也做了1些快时尚的产品品类。 据悉,森马目前购物中心门店共有300余家,主要集中在华东、华南地区。其中,2017年新开设的 升级门店 超过160家,多集中在北京、上海、广州等1线城市。但在文晨看来,森马品牌的转型才刚刚开始发力。文晨流露,森马计划在未来5年内,另开设1000家购物中心门店。无庸置疑,森马正卯足劲儿想要重归战场。

谈及未来,邱光和希望森马团体能在2021年实现800亿的销售目标,成为市值超千亿的企业,其布局的4大板块也能更健康、更有质量地发展。 虽然有挑战,但我们对这个目标的达成,充满信心。 邱光和补充道。

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